Perché la pianificazione strategica non ha successo?

Perché la pianificazione strategica non ha successo?

La prima risposta spontanea è che la pianificazione strategica non ha successo perchè le imprese non usano Target Navigator. Ma siccome mi mi sembrava semplicistico ho pensato di farvi sintesi di una indagine pubblicata su HBR nel numero di luglio/agosto 2010. 

 

La pianificazione strategica non ha successo perché la maggior parte dei manager è così abituata a pensare “strategia” ed “esecuzione” come distinte l’una dall’altra da non essere capace di mettere mai in discussione che tale visione è aberrante.

 

Il grande teorico del management Kennet Andrews nel suo libro The concept of corporale Strategy del 1971 ha scritto: ” la strategia aziendale ha due aspetti ugualmente importanti, interconnessi nella realtà, ma in certa misura separabili (solo) in questa sede ai fini di una analisi del concetto. Il primo è la formulazione, il secondo l’implementazione”.

Purtroppo nonostante si dica chiaramente che formulazione ed implementazione (esecuzione) sono interconnesse e ugualmente importanti, ancora oggi qualcuno si permette di tenerle separate. Ovviamente lo fanno i più sciocchi (i capi) che montano in vana gloria. La gerarchia (il top management) fa la strategia e la plebe fa l’execution. E come dire, usando la metafora del corpo umano che il cervello svolge il ruolo del “decisore” ed il corpo quello di “esecutore”. 

Dove porta questo approccio? al fallimento. Ed ovvio perché: Chi esegue è privo di intelligenza? è privo di responsabilità? è privo di creatività e libertà?

 

Molto spesso i decisori:

– hanno la presunzione che la strategia ed i loro ragionamenti sono chiari a tutti solo perché lo sono a loro. e quindi non comunicano non chiariscono, non condividono, ignorando il semplice fatto che la mancata comunicazione della strategia induce quelli che la devono eseguire ad inventarsene una propria. 

 

– tengono le informazioni solo per loro mettendo in crisi chi deve eseguire il piano e non consentendo loro di fare le giuste scelte (non dimentichiamo che i “momenti della verità” sono in periferia e non al vertice di una organizzazione).

 

– abbandonano i loro sottoposti al  loro destino e non forniscono alcuna attenzione ed assistenza specialmente nei momenti difficili della vita di una pianificazione strategica.

 

– non si rendono disponibili alle verifiche, tanto meno a mettere in discussione il piano anche difronte a risultati negativi.

 

Di contro è necessario che le idee vengano esplicitate al massimo dettaglio per una maggiore comprensione; possano essere migliorate con il contributo di tutti i livelli organizzativi e così essere condivise e portate ad una esecuzione infallibile. I decisori devono prestare attenzione a tutte le segnalazioni che vengono dalla base e devo fornire momenti di confronto, apprendimento e cambiamento.  

 

Gli ostacoli all’esecuzione della strategia visti da una indagine effettuata tra i lettori di HBR, sono (risposte più frequenti tra gli intervistati e più importanti per gli intervistati): 

– sovraccarico di lavoro;

– mancanza di tempo;

– carenza di risorse;

– strategia di comunicazione inadeguata

– priorità confliggenti;

– focalizzazione eccessiva sui risultati a breve termine;

– focalizzazione eccessiva sulle tattiche anziché sulla strategia;

– mancanza di responsabilizzazione;

– mancanza di misurazione;

– mancata sensibilizzazione degli operatori di frontline

– mancata traduzione della strategia in esecuzione

– allineamento delle mansioni alla strategia

– assenza di leadership

– azioni di leadership incoerenti con la strategia

– resistenza al cambiamento

Tutti questi argomenti saranno trattati a breve nel mio nuovo libro: ” Il futuro della pianificazione strategica”.