ERI
Progetto integrato di Apprendimento Associativo, denominato ERI (detto anche in altre parole, quello che non si vuole più essere), ideato e diretto da Roberto Lorusso, per cui ha svolto anche il ruolo di “facilitatore dell’Apprendimento“.
In uno scenario di cambiamento continuo delle condizioni di mercato, è ormai opinione condivisa che la risorsa chiave su cui le organizzazioni dovranno fare leva per cavalcare l’onda dell’innovazione, rimanere al passo con i tempi e vincere la sfida della competitività altro non è che la risorsa umana e la sua capacità di apprendere.
In condizioni di questo tipo, ed in un contesto quale quello associativo che accorpa una pluralità di individualità (intese in senso organizzativo), diventa imprescindibile stimolare la capacità di apprendere per far sì che la risoluzione di problematiche non sia servo-assistita (il tradizionale ruolo del consulente obsoleto) bensì divenga un processo analizzato, progettato, pianificato e risolto in autonomia, con il giusto apporto di conoscenze laddove si individui un considerevole gap di esperienza nelle risorse costituenti il gruppo.
Motivazione
Nello specifico momento storico della sezione edili di Assindustria-Bari, si riscontra, a conclusione di una fase fondamentale del progetto denominato La Fabbrica del Futuro, la pressione di tre temi di assoluta rilevanza:
1. Il rapporto con la pubblica amministrazione.
Gli imprenditori del settore edili, storicamente motore dell’economia di intere aree urbane e non in tutta la dimensione economica nazionale, accusano gravi disagi per via di una gestione della cosa pubblica che non consente un dialogo aperto sulle esigenze di oggi e di domani del territorio, costringendo ad una visibilità di brevissimo periodo e dunque inibendo gli investimenti e spostando il fronte della competitività sul mero piano economico. Le imprese non possono sostenere un confronto di questo tipo perché vengono private di una visione strategica e conseguentemente asfissiate da un modello finanziario che non lascia spazio all’innovazione.
2. Il cambio generazionale.
È dato risaputo che solo il 50% delle imprese che affrontano un cambio di gestione in senso generazionale, sopravvivono al trauma e che solo il 19% delle stesse supera il secondo. In Europa ci sono decine di migliaia di posti di lavoro a rischio per questa condizione. L’area Barese non è purtroppo da meno. Gli imprenditori hanno esigenza di fronteggiare un problema che se condiviso assume un’intensità diversa e meno temibile.
3. La qualità di prestazione della vita associativa.
Stare insieme vuol dire conoscersi, capirsi, scambiare conoscenze ed esperienze, prima ancora di poter adire ad una progettualità congiunta, ad uno spirito cooperativistico o consortile. Le dinamiche di una nuova Europa a valuta forte, costringono le imprese a considerare l’opzione dell’accorpamento per velocizzare la crescita. Il territorio locale pare lontano anni luce da una condizione di questo tipo ed in ciò si delinea un rischio per la competitività del sistema economico estremamente preoccupante.
In questi tre ambiti, visto il freno alla longevità delle imprese che si cela dietro ciascuna di queste aree, si delinea chiaramente una esigenza di approfondimento, di definizione delle cause secondo un approccio sistemico e di focalizzazione di soluzioni con un approccio bottom up. In cui è la base che progetta le soluzioni e non gli esperti che arrivano dall’esterno. Gli esperti, però servono per sistematizzare e consentire l’utilizzo di tutto il potenziale che si cela dietro le diversità individuali ed organizzative.
Si valuta, questa, come occasione preziosa di applicazione delle metodiche dell’apprendimento organizzativo per consentire di innescare un circolo virtuoso di problema solving non già a livello di singola impresa bensì di sistema, trattandosi di molte imprese, quasi tutte, dello stesso settore economico.
Meta Obiettivi
È indispensabile attivare un processo di miglioramento continuo che sia endogeno ed auto alimentato per poter essere sostenibile e fruttuoso.
Un simile processo passa per uno sviluppo culturale che consenta di trasformare il presenzialismo in attivismo operativo consapevoli che si è
“parte del problema” se non si è “parte della soluzione”.
Si intende dunque sviluppare la competenze di relazione degli individui facendoli applicare ad una progettazione di tipo sistemico che, seguendo approssimazioni successive, li porti a comprendere la complessità in si trovano ad operare ed a riflettere soluzioni in grado di attivare un effetto leva: generare grandi cambiamenti nel sistema, con piccoli cambiamenti individuali.
In questo progetto è importante quello che si raggiunge, ma è molto più importante come lo si raggiunge.
A tale scopo, gli obiettivi da realizzare sono:
1.Generare significativi sviluppi nello spirito corporativo;
2.Elevare la capacità di progettare e proporre soluzioni a elevato impatto sociale;
3.Consentire l’incontro tra generazioni per favorire lo sviluppo culturale e l’incontro tra tradizione ed innovazione;
4.Incidere significativamente sui comportamenti individuali dei partecipanti per quanto attiene le dinamiche di relazione.
Obiettivi operativi
1. Effettuare una innovativa analisi tra gli associati che integri il lavoro svolto nella fabbrica del futuro;
2. Costituire tre gruppi di lavoro che, con diversi ruoli e con modalità di apprendimento:
a. Individuino le cause sistemiche all’origine dei problemi sopra evidenziati
b. Progettino soluzioni sostenibili per i suddetti problemi;
realizzando una vera e propria swot analisis del tema in esame.
I suddetti gruppi si incontreranno ripetutamente per potere raggiungere gli obiettivi di proposizione di soluzioni, ma anche per potere praticare comportamenti di apprendimento;
3. Organizzare tre eventi plenari con finalità di confronto, di analisi e di sintesi tra gli imprenditori;
4. Simulare un laboratorio di apprendimento in cui far praticare ai partecipanti
(tramite le riunioni di cui ai punti 2 e 3 le metodologie della learning organization (apprendimento organizzativo);
5.Responsabilizzare i giovani imprenditori nei confronti dei senior, facendo loro assumere ruoli specifici nella conduzione delle diverse attività.
La struttura organizzativa
Il progetto prevede le seguenti figure:
– Il Responsabile
– Due coordinatori tecnici
– Il GdL formato da giovani imprenditori
– Una agenzia di comunicazione
– Un produttore di video
– Un attore (clown – regista)
Il Gruppo di Lavoro
Coordinato da Roberto Lorusso per tutta la durata del progetto e costituito da giovani imprenditori che svolgeranno tre diverse mansioni pur lavorando sempre in gruppo:
1 – regia del progetto
2 – gestione dei Gruppi di Associati
3 – preparazione delle convention.
Nel GdL non saranno incluse persone che per mancanza di tempo andranno a compromettere la riuscita del progetto.
Sarà faticoso ma si potranno ricevere molti benefici. Alla fine del progetto questi imprenditori saranno le persone che ne avranno ricevuto il maggior guadagno.
Il numero dei partecipanti a questo gruppo potrà variare da 9 a 18 a seconda di quanti associati si riusciranno a mettere a lavoro.
Il GdL realizzerà tutta la prima fase (Impianto) e le altre di supporto durante tutto il progetto, come si evince dal piano di lavoro allegato.
Il GdL potrà utilizzare una piattaforma su internet che consentirà di lavorare a distanza. Un ottimo strumento che fungerà da BOARD dell’intero progetto e servirà al lavoro cooperativo ed all’accrescimento della cultura nell’utilizzo di nuove tecnologie.
I Gruppi di Associati
Si formeranno dopo il primo incontro plenario e grazie all’azione di coinvolgimento che svolgeranno i giovani imprenditori.
Lavoreranno in vista delle due convention.
Saranno almeno tre gruppi, guidati da un giovane imprenditore che svolgerà il ruolo di garante dei risultati. Questi ultimi saranno presentati alla convention in una modalità innovativa.
I temi da trattare nella prima fase saranno:
-in attesa della Pubblica Amministrazione
-figlio di quel papà
-associati senza progetto.
Nella seconda fase i temi, diverranno:
-la Pubblica Amministrazione non può fare a meno di noi
-padre di quel figlio
-un solo progetto per il ns. successo.
Da questo si intuisce che il progetto è tutt’altro che teorico e conduce le imprese associate a definire azioni concrete di cooperazione infraziendale per una nuova, unica ed esclusiva, presenza sul mercato locale ed internazionale.
Gli incontri in plenaria
1 – presentazione dell’analisi (DVD interviste) e formazione dei tre gruppi di lavoro; illustrazione obiettivi e del percorso del progetto
2 – presentazione delle conclusioni dei lavori dei gruppi sui primi tre temi
3 – presentazione delle conclusioni dei lavori dei gruppi sui secondi tre temi.
Gli incontri dei gruppi di lavoro
Trattasi di almeno due incontri per ciascuna tematica per un totale di dodici incontri. Tranne il primo che si terrà in Associazione tutti gli altri si potranno tenere nelle imprese al fine di favorire la migliore conoscenza tra i partecipanti.
Nel primo incontro verranno spiegate le modalità con le quali lavorare in gruppo al fine di ottenere i migliori risultati ed imparare tecniche da riproporre nelle proprie aziende.
Gli indicatori di successo sono tre e si riferiscono tutti alla partecipazione
Il primo si riferisce ai giovani che assiduamente danno il loro contributo gestionale coinvolgendosi in tutte le fasi. L’obiettivo è di avere almeno 10 giovani imprenditori sempre presenti nelle attività del GdL.
Il secondo si riferisce al numero di partecipanti ai gruppi di lavoro.
L’obiettivo è di coinvolgere almeno 18 imprese con una presenza media a ciascun incontro di lavoro di 10 partecipanti a gruppo.
Il terzo si riferisce ai tre incontri in plenaria. L’obiettivo è di avere presenti non meno di 90 persone (60% giovani – 40% adulti) coinvolgendo almeno 50 imprese associate.